Bei personeller Trennung von Management und Eigentmern, ebenso aber auch bei der Delegation von Entscheidungen durch die Unternehmensleitung an dezentrale Entscheidungseinheiten stellt sich die Frage, wie Entscheidungen im Unternehmen durch geeignete Methoden der Erfolgsmessung und damit verbundene Anreizsysteme gesteuert werden knnen. Von dieser Problemstellung her ergeben sich besondere An forderungen an die Verfahren des Rechnungswesens, die zum einen der Vorbereitung von Entscheidungen, zum anderen der nachtrglichen Erfolgskontrolle dieser Entschei dungen dienen. Fr Entscheidungen, die in ihren Auswirkungen ber eine Rech nungsperiode hinausreichen, insbesondere fr Investitionsentscheidungen, stehen heute die Methoden der Investitionsrechnung als adquate Verfahren zur Verfgung; Aus gangsgren sind dabei zuknftige Einzahlungen und Auszahlungen ber eine Vielzahl von Perioden hinweg. Fr die Erfolgskontrolle bentigt man hingegen eine periodische Rechnung, in der sich der Erfolg aus periodenbezogenen Gren wie Aufwendungen und Ertrgen oder Kosten und Leistungen ergibt. Da es offensichtlich nicht sinnvoll wre, in der Kontrollrechnung einen grundstzlich anderen Erfolgsbegriff zugrunde zu legen als in der Planungsrechnung, stellt sich die Frage nach der Zielkongruenz der beiden Rechensysteme, danach also, ob die der Planung dienende Investitionsrech nung und die dem herkmmlichen Rechnungswesen entsprechende Kontrollrechnung miteinander kompatibel sind. In engem Zusammenhang damit steht die Frage, welche Informationen fr die Kontrollrechnung bentigt werden, woher sie stammen und in wieweit sie manipulierbar sind. Wegen der Informationsasymmetrie zwischen Entschei dungstrger und Kontrollinstanz ist darauf zu achten,da nach Mglichkeit nur Infor mationen in die Kontrollrechnung eingehen, die die Kontrollinstanz berprfen kann.