& A Ideal und Wirklichkeit

Es ist schon seltsam. Die jngste, fnfte M&A-Welle des 20. Jahrhunderts schaukelte sich in den 1990er Jahren zu einer bisher nicht gekannten Flut von Transaktionen auf. Im Jahr 2000 betrug der Wert aller abgeschlossenen Fusionen und bernahmen 3. 700 Milliarden US $, 38 % des Bruttosozialprodukts der Vereinigten Staaten von Amerika im gleichen Jahr. Dabei ist allen Akteuren auf der groen Bhne dieses globalen Schauspiels namens M&A lngst bekannt, welch hohe Risiken das Mitschwimmen in dieser Flut zur Folge hat. In der Tat sind kaum andere unternehmerische Optionen mit einer so geringen Erfolgsquote bekannt, wie sie das Fusionieren und Akquirieren auf weist. Selbstverstndlich sehen M&A-Deals auf dem Papier immer gut aus. Vorstnde starten das Rennen mit dem Versprechen nachhaltiger Wertsteigerung fr die Aktion re und beenden es nicht selten mit der Erklrung, ohne die Transaktion wre alles deutlich schlechter verlaufen. Aufsichtsrte und Boards votieren, meist einstimmig, fr das berzeugende Fusionskonzept oder den stichhaltigen Erwerbsvorschlag, um sich alsbald in drei von vier Fllen mit einem herben Misserfolg konfrontiert zu sehen. Fast strubt sich die Feder bei der Feststellung, dass die Statistik noch schlechter ausfiele, kme nicht hin und wieder die unverhoffie Gnade eines lngeren konjunkturellen Hochs mit einer alle Probleme berdeckenden Kurseuphorie zu Hilfe. Ist M&A deshalb ein Muster ohne Wert, eine Modeerscheinung von kurzer Haltbar keit, ein unglckseliges Marketingprodukt von Investmentbanken? Keineswegs! Das Gegenteil ist der Fall.